赋能
2020-11-5 admin other
来源：https://book.douban.com/review/10002129/
本书的作者斯坦利·麦克里斯特尔是美国的四星上将，曾任美国驻阿富汗反恐指挥官，并成功领导了对ISIS创始人扎卡维的精准空袭，令其被炸身亡，打击了恐怖组织的士气。 整部书源于作者对自身困境的思考和探寻，就如果副标题所说——《如何打造应对不确定性的敏捷团队》，剖析了一个组织如何在充满不确定性的环境下获得持续适应的能力。
一．问题原因
基地组织恐怕是世界上最难对付的敌人。表面看来，他们装备不精，组织成员参差不齐，生活条件低下，但是他们的组织采用去中心化结构，任何一个头目的被捕不会导致团队的坍塌，同时团员信仰统一，行动迅速且随机，催动大大小小的恐怖袭击让装备精良的美军猝不及防。而拥有世界顶尖武器和分析专家的美军，虽然在演习时展示出强大的协作能力，实际却在阿富汗的土地上被打得灰头土脸。主要原因有两方面：
首先，联合特种作战部队历经变迁，组织机构已经变得日益庞大臃肿，成员单位既包括了三角洲、游骑兵、海豹突击队、陆军特种兵等军方部门，还包括国务院、CIA、FBI、国安局和众多外部承包商。组织内上下层级增多，汇报路线拉长，官僚主义盛行。一次，CIA发现了基地分子行踪，需要调用无人机前往轰炸。等完成了冗长的审批签字流程把无人机调遣到位时，敌人早就遁得无影无踪了。
其次，各部门虽然都在联合特种作战部统一指挥下作战，但是相互之间信任度不够、信息缺乏互通，基本上还是铁路警察各管一段。有限的资源面前，人人争抢、当仁不让；遇到任务，个个都从本位主义出发，互不通气。曾经，海豹突击队从战场缴获了大量有价值的情报带回后方，但无人对此重视，把情报束之高阁。等后来偶然重新发掘出来该情报时，其价值早已失效。类似案例屡屡出现。
从根本上看，以规划、预测为基础的管理模式不再适应当今的挑战。泰勒的科学管理以追求效率为目标，把规划和执行相分离，管理者通过计算、预测和控制来掌控全局，经过规划获得效率，由此可以把切割钢铁的效率从每分钟9英尺提高到每分钟50英尺，也可以使得未经训练的佃农在几个月内就成为焊接工和造船匠。但这种管理模式的致命弱点时一线难以对重点变化做出快速应对。
二．解决办法
面对错综复杂得环境，作者提出的有效解决办法是发展组织的韧性，主要通过如下三个方面。
1. 化繁为简，建立互信的小团队
• 建立小团队
• 建立信任的机制，从而组成大团队。
• 团队成员的每一个人并不是完全根据上级的命令行事，更多的是在团队内构筑互信，并且根据实际情况调整应对。
2. 信息共享
首先，统一所有人的思想。大家无论来自哪个部门，都必须具备共享意识。应付错综复杂局面的团队成员必须全面了解团队境况和总体目标，每个人都要认清团队的使命何在？团队的共同目标到底是什么?。通过大会小会等各种渠道，把这样的共享意识向每个人反复灌输。
其次，让信息在组织内部真正畅通无阻地流通起来。为了实现这个目的，McChrystal拆除了所有办公室隔断，让所有人共同聚集在一个开放式的办公区间办公，物理上边界的消除有助于消除人们头脑中的思维边界。
特别地，McChrystal运用了一大消除组织边界的利器：O&I会议（Operations & Intelligence）。O&I是所有部门参加的、每周两个小时的跨部门例会，专门用来各部门之间互通情报、协调资源、统一行动。该会议规模之大，在线参会人数最多的时候高达数千人，来自军队、政府机构、情报单位、合作供应商等，分布全球各地。O&I前所未有地增加了内部信息透明度，让所有信息真正地畅通起来，也让每一个参与其中的人真正看到了事件全局，帮助他们做到了系统性思考。
3. 赋能
赋能并不能简单地等同于授权，其本质是在信息共享充分的前提下，对小团队中的每个人互相信任，自上而下地赋予员工能力、授予权限、给予资源，驱动组织运作扁平化，建立有效的支持后台，最大限度发挥个人潜质和才能，让少将班长们自行决定、自行做主而无需请示。
赋能必须建立在两个前提的基础上。第一，团队成员都要确保可以充分接触到所有信息，并能够在共享意识下进行系统性和全局性思考；第二，领导者对团队成员做了足够的培训和辅导，帮助提高他们的有效决策能力。
三．企业应用案例
读完本书，联想到过去一年读过的关于谷歌、腾讯和华为的书，觉得其中的一些管理思想或管理实践有相通之处。
1. 谷歌
翻看《重新定义公司：谷歌是如何运营的》一书的目录，可以看到许多内容与本书的赋能理念高度一致，例如：
• 别听“河马”的话：别让那些高薪的“河马”垄断了话语权，应当把“提出质疑”作为一项硬性规定。
• 7的法则：每位管理者的桌上至少要放7份直接报告，保持扁平，减少管理层的监督并赋予员工更多自由。
• 两个披萨原则：组织应该由小规模的团队构成，团队人数不能多到两个披萨吃不饱。
• 雇佣学习型动物：学习型动物不仅由处变不惊的智慧，也有乐于享受变化的心态。
• 往大处想：往大处想的思维方式赋予创意精英更多自由，解开羁绊激发创意；借助OKR把“往大处想”的理念贯彻到组织的每个成员。
2. 腾讯
在《腾讯转》的最后一章，介绍马化腾希望创造生物型组织，提出灰度法则的七个维度：
• 需求度：用户需求是产品核心
• 速度：小步快跑，试错迭代
• 灵活度：保持小团队，保持敏捷
• 冗余度：赛马机制，容忍失败
• 开放协作度
• 进化度：自组织、自进化
• 创新度
另外，腾讯的活水计划与本书的“嵌入计划”和“联络官计划”都同样有助于建立部门间的链接和互信，具体做法是让一些想要去转一下岗位的人他没有后顾之忧可以非常自由的转；同时要求BG 的总监如果没有经过轮岗不能往上晋升。
3. 华为
《以客户为中心：华为公司业务管理纲要》一书介绍了华为在建立敏捷团队、赋能一线的一些思想，比如：
• 未来的战争是“班长的战争”
• “让听得到炮火的人呼唤炮火”
• 前端是对不不确定性的精兵组织，后端是对付确定性的平台和共享组织
• 总部从管控中心象支持、服务、监控中心转变
4. 海底捞
赋能的思想并非适用于所有公司的所有场景。在海底捞，服务质量管理的服务环节复杂多变，通过赋能来快速反应。一线服务员可以提供各种体贴入微的服务，同时具备有免菜权甚至免单权，这是其他竞争对手的领班甚至是店长都不一定能被赋予的权利。与此同时，原料质量管理采用泰勒制。火锅行业的一个特点就是锅底、小料、食材等等都很容易标准化，所以海底捞打造了中央厨房模式下的供应链系统。
1. 建立共享、互信的团队氛围
1）在团队内不断分享和讨论业务的愿景，以愿景作为我们判断是否启动一些方向性工作的依据。
2）借助OKR鼓励至下而上的“胆大包天”的目标，在确立目标的过程中鼓励团队成员充分参与积极讨论，在制定行动计划方面给予团队成员充分的自主权。
3）工作数据充分共享，包括业务数据、周期性的计划总结文档等。
4）动协调、组织横向的业务会议，推动研发、市场、销售、技术服务等不同角色的信息共享，围绕着如何共同做好产品献计献策。
5）鼓励各种团建活动，包括一个团队内的和跨团队的，希望有助于建立更多的成员链接。
2. 个人管理角色的转变
在赋能性团队中，管理者不再是中心角色，权威和领导权力会被分布得更广泛、更平均。为此，管理者即要愿意被“边缘化“，同时又要避免完全放任的状态。
1）管理者甘为园丁，去培养和维系一个好的生态系统；而不是象棋手一样控制组织的一举一动。
2）制定个性化的下属辅导计划：通过年度考评面谈帮助制定职业规划和成长路径；通过定期的一对一面谈确认目标清晰度、了解困难并提供帮助、收集建议。
3）主动进行现场巡视：了解一手的实际情况，及时指导 、帮助、纠偏。
4）容忍犯错，“十件做对八件就好”：有助于保护团队的工作积极性，鼓励团队成员不断探索和创新工作方法，同时也是人才培养的有效手段，因为从失败中学习的效率很高。
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